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日志

 
 

成为优秀领导的秘诀  

2010-11-26 19:01:07|  分类: 成长之路 |  标签: |举报 |字号 订阅

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引用


  jdsgx成为优秀领导的秘诀

神奇CEO杰克·韦尔奇新书自爆“为官之道”某天,你成为了一名领导。可能星期一你还在跟同事谈笑风生,甚至闲聊主管有多笨;结果在星期二,你成了主管。突然间,所有的一切都不同了。领导阶层需要拥有截然不同的行为和态度,但对许多人来说这是初次亮相。在成为领导之前,成功是自己的进步;成为领导之后,成功便是别人的进步了。
  美国通用公司(GE)伟大的前CEO杰克·韦尔奇在其最近出版的新书《制胜》中,向读者讲述了他的“为官之道”。

 

 1、作为领导,应该迅速升级自己的团队(虽然有时有点残酷),并将一切挫折看作评估、训练团队及树立自信的机会。
  拥有优秀队员的团队总是能够胜利。因此,你必须花大量的时间和精力做到以下三件事:
  A 你必须评估团队———保证合适员工呆在适合的岗位,保留精华,祛除瑕疵。
  B 你必须训练团队———指导、批评以及帮助员工提高自身能力。

  C 你必须建立自信———拥有自信才能给予别人鼓励和赞赏,令员工有勇气勇往直前,甚至超越他们的梦想。这是一个团队成功的燃料。
  领导常常认为员工每年在进行评估的时候便会进步一次,这其实是不正确的。员工的进步无时无刻都在发生着。客人的到访是测评销售力量的机会;亲自下基层是发现有潜力的新人的好方法;而在咖啡厅里开短会既表现了开放性的训导又显示了人性化的管理。把自己当成一个园丁,一手拿着水龙头,一手拿着肥料;有时需要播种,但更多的时候是养育和护理,然后便等待花开。
  2、领导应该保证员工不只是望着目标,而是努力实现目标。
  作为领导,要为整个集体设定目标,并让它不仅仅是个空想。如何才能做到?首先,目标不能太过模糊,让大家摸不着头脑。因此你需要对每个人坚持不懈地阐述。不过普遍存在的问题是,领导总是同最近的同事交流,而忽略了一线的同志们。
  如果你希望你的员工能够努力向着目标前进,就要给他们一些“好处”了。加薪、红利或者一些有意义的奖赏都是不错的方法。前瑞恩电气的总裁查克·艾姆斯就曾经说过“告诉我公司多种多样的补偿计划,我就告诉你员工们的表现”。
  3、领导需要深入每个人的皮肤,并渗出积极的能量和乐观精神。
  一个面带积极笑容的乐观领导总是领导着一个乐观的团队;愁眉苦脸的人却不知何故只能与不幸的部族为伍。而不快乐的部族却总是很难胜利。
  工作可能是艰难的,但作为领导,你必须与消极情绪抗争。这不是说你要利用糖衣炮弹,而是说你要表现出活力,告诉大家“我们能行”,从而克服那些困难。
  4、领导需要在坦白、透明以及良好声望的基础上建立自己在员工心目中的信任度。
  你的员工需要知道自己的位置以及生意的发展状况。有些时候消息可能不好———例如临近的裁员———可大家无法避免。但你必须为坏消息加上铺垫并为你的团队注入信心和能量。
  领导还需要通过自己的声望建立信任度。千万不要将下属的好点子占为己有,因为足够自信和成熟的领导都会明白,自己团队的成功将会为自己带来更大的荣誉。当然,有些时候,领导也是需要为团队犯下的错误负责的。

5、领导需要有勇气做出不受欢迎的决定以及内部调动。

  有些时候,你需要做出一些艰难的决定———解雇某人、削减某个项目的资金或者关闭一个工厂。很明显,这会招致员工的抱怨和反抗。你的工作是倾听和详细解释你的决定,并勇往直前。你不是为了赢得声望,而是为了领导一个公司。你不是去参加竞选,因为你已经当选了。

  有些时候,做决定的难度并不在于它不受欢迎,而是它来自你的内部,并违背了“原理”。关于这方面的东西已经有了很多,但都是模式化的。有些时候,艰难的内部调整涉及到一些元老或重要的人,因为你遇到了更有潜力的投考者。你陷入了抉择,进退两难。但这时,你必须鼓足勇气,做出对企业有利的决定。

  6、领导需要保持近乎怀疑的好奇心,提出问题,并保证问题能够得以解决。

  如果你是单独的创业者,你会尽量获得所有答案;如果你是一个领导,你的工作便是获得所有答案。成为房间中最安静的人,每场会议中,你都必须提出你的决定或建议。“到底怎样?”、“为什么不?”或者“怎么做?”的问题显然远远不够。当然,你必须确定你的询问解决了争论并将问题付诸于行动来解决。

  7、领导需要勇于承担风险并在尝试中学习。

  这两个概念往往都是应酬话。许多领导将自己的员工推到最前方尝试新的事物,而在他们失败的时候给予重击。也有许多领导为自己创造了“没有创新”的世界。其实,如果你想你的员工做实验,首先要以自己为例子。

  关于承担风险,你不必就自己的错误不停地唠叨或感到忧郁。事实上你可以多些诙谐和快乐,而更多的人会因此而感到犯错误并不是世界末日。

  关于学习———再次重申,将它留给自己。因为你只是老板,而不是所有知识的来源。我若在其他公司学到了有用的东西,便会回到自己的公司大声宣传。或许我夸大其辞,但我希望我的员工明白我对新的想法多么热衷。

  8、领导与庆祝会。

  为什么庆祝会令领导感到紧张?或许派对看起来太不正式,又或许领导们担心自己不够严肃的表现会丧失权威,或者员工玩得太开心会耽误工作的进度。

  庆祝会的数量总是不足———在任何地方都是如此。我为此已经喋喋不休了20年。但在我最后一次作为总裁来到公司在纽约的培训中心时,我问了班上的主管们“你们拥有足够的庆祝会吗?”尽管大家都知道我期望的答案,但仍然只有少数人回答了“是”。

  庆祝会创造了赞誉的氛围和积极的能量。想象如果一个团队在夺得了大奖之后却没有四处喷溅的香槟;一个公司对于获胜已经习以为常而从未有过庆祝活动;工作成了生活中的例行公事而没有对成绩片刻的赞誉,员工该如何从工作中找寻自身的价值并全心全意地投入工作?远离那些旧观念吧,如果你不这样做,没有人会了。

  领导是天生的还是后天培养的?答案当然是双方面的。某些特质,例如IQ或精力,看似是先天的。但另一方面,你其实在妈妈的膝盖上或学校里已经开始学习做领导的技能,例如自信。此外,你也在工作中获得学习的机会———尝试新东西,失败、并从中总结经验,或者成功、从而获得自信并继续尝试,越做越好。

 

 

  图:杰克·韦尔奇认为多举办气氛宽的庆祝会是鼓舞士气的最佳方式。

  【雇佣准则】

已卸任的杰克·韦尔奇仍然是通用公司史上最伟大的CEO

  雇佣到好的员工很难,雇佣到优秀的员工更是难上加难。没有什么比获得出色的员工并领导他们取得成功更加动人了。

  在你评估求职者是否适合工作之前,他们需要具备三个潜质。第一个是正直。正直的人讲真话,并坚持自己的原则。第二个是智力。充满好奇心和渊博知识的人才能在当今复杂的社会中与聪明人相处或领导聪明人。第三个便是成熟。这是处理压力和挫折,以及平静对待成功的能力。

  在聘用方面,请使用五条准则。1、就是积极的态度,它意味着适应一个新环境的能力,以及如何面对日后的工作以及挑战。2、个人的影响力,它直接决定了你的工作是不是能够有效的激发你身边人的潜力还有他们的工作激情。3、判断力,在关键的时刻,能够作出是或否的决断能力是相当重要的。4、工作能力,不管怎么样,一个有能力完成所有工作的人都是很受欢迎的。5、信念,对工作的执著。

  如果有比较多的人需要面试,一定要让几个人一起去面试每个候选人。经过一段时间之后,那些有眼光的伯乐将会给你一个很大的惊喜。如果面试者一直给你肯定回答,你应当询问一下他是不是有什么具体要求。如果一个面试者对一个很棘手的问题进行反问或者提出了一些建议,你应当感到欣慰,因为他们确实理解了你的意图,并且他们也在思考。

  不要盲从于面试者的材料,不要盲目的听信溢美之词,对于那些冠冕堂皇的话,要抓住每一个细节提问,尽可能多地得到一些简历上没有信息。

  面试的时候,最重要的问题就是,为什么面试者要辞去从前的工作。是因为环境问题,上级,又或者是身边的同僚。究竟是什么使他们产生了辞职的念头。抑或是面试者期待太多,譬如他希望老板总是听从他的建议,同僚接受他的想法等等。还可能就是他在太短的时间内希望得到太多的奖励。还有一种可能就是面试者正是你所需要的一个刚刚丢掉工作的人才。

  如果你希望你被录用,下面是一些注意事项:

  尽最大的努力表现出你自己的能力,最好能涉及到你所有擅长的领域。

  不管是你的上司还是你的下属,都要用同样的热情去对待他们。

  对于比较重要的项目或者活动要有远见。

  多找一些能帮助自己的人。

  任何情况下都要保持积极的态度。

  不要让你的上司去命令你,不要因为挫折影响你前进的脚步。

  毫无疑问,成为领导有许多途径。你只需放远目光并了解领导其实是多种多样的就好了,西南航空总裁赫布·凯莱赫和微软创始人比尔·盖茨都直言不讳地说。例如政治领域的丘吉尔和甘地或足球领域的伦巴第和比利切克,他们都拥有各自的风格和规则。

  我与学生交谈的过程中,关于主管、企业和领导阶层的问题频繁出现。“领导的工作究竟是什么?”或者“我刚刚升了职,可以前从没干过。怎样才能成为一名好领导?”这些问题推动我开始思考我做领导40多年来的经历。有获得,有剥夺,有组织上的麻烦,有意想不到的幸运时刻,也有繁荣或衰败的经济。而这便是我的经历。

  首先面临的是矛盾。领导阶层总要碰到这种问题。例如我常常问自己:“我如何才能应付每个季度的工作并保证每一项决定都是正确的?”而我的答案是“保持对工作的热忱!”领导阶层需要做到在每一天都保持平衡的心态对待工作。接下来便有几个“准则”。

  【工作与家庭】

  没人,包括我自己在内,能够称自己完全可以达到工作与生活的平衡。41年来,我的准则便是努力工作,并花些时间扮演父亲的角色。

  很明显,我选择的平衡已经影响到了家里和办公室中围绕在我身边的人。例如,我的孩子一直跟着他们的母亲长大。而我在公司最初的日子里,我习惯周六的上午也呆在办公室中,并要求我的直接下属也一样。在我看来,周末的这几个小时无足重轻。我从没问过我的下属“你有没有什么地方很想去或者必须要去?你是否需要陪伴家人或者有什么事情要做?”只是有一个想法在我脑中,大家不想去任何地方,除了工作。

  我的防卫物,如果有的话,应该是时间。在上世纪六七十年代,我所有的直接下属都是男性,而大多数人都已经做了父亲。不过他们从不拒绝加班,也不去参加孩子芭蕾舞汇报演出,而他们的妻子也往往没有工作。不过现在一切都改变了。

  我处理过许多关于工作与生活之间平衡度的问题,许多人是主管,而更多人是主管的主管。在过去的三年中,我听到许多人———老板或雇员———说他们很难保持工作与生活的平衡。其实多数老板是很乐意替员工调节平衡度的,只要你能用实力获得。最关键的是:老板知道公司关于工作与生活平衡度的小册子事实上是为了补充新人而备,而真正的工作与生活的排列其实还是公司说了算。而那些所谓为了工作与生活的平衡度抗争而不断将矛头指向公司的员工只会被戴上矛盾、未遂以及没有资格的帽子。不管怎样,再随和的老板都相信如何调剂工作与生活之间的关系是员工个人的问题。事实上,他们认为做任何事都应该专注,而不是总想着去获取工作与学习间的平衡。

  【与总统连线】

  《新闻周刊》在2000年采访杰克·韦尔奇的时候正直美国大选。采访过程中,杰克·韦尔奇接到了布什通知获胜消息的电话。这次,他向大家透露了他与布什当日的谈话以及为什么他不认为恋爱事件会让苏茜失去工作。编者整理:

  记者:当初总统是否希望你出任内阁成员?韦尔奇:他考虑过我。记者:你不感兴趣吗?

  韦尔奇:这是个残酷的工作。你必须明白,总裁不能总是成为伟大的内阁官员的原因是他们已经当了太久的一把手,例如我,21年。突然去为其他人出谋划策对我毫无吸引力。

  记者:最近媒体在炒作波音公司总裁与该公司另一位执行者之间浪漫电子邮件的新闻。而你的前妻在看到你的电子邮件之后也知道了你与苏茜的恋情。人们对于隐私的电子邮件是否太不成熟了?

  韦尔奇:我认为在人们做错事的时候,电子邮件确实是个麻烦。但我已经退休了,我的爱人也已经离婚,哦,我明天就要把这些邮件发出去。

  记者:因为与你的恋情,苏茜是否会被解雇呢?

  韦尔奇:我们来想象一下———你和我都是同性恋者,而你要写一个关于我的故事。我们之间产生了化学反应。在哈佛,当你要写一篇文章时,你便有机会与作者讨论文章的内容和与上下文之间的联系。因此我和苏茜在通了六个星期的邮件和电话之后第一次见了面,除此之外没有任何关系。她来是为了一张照片,之后我请她共进午餐,这才是关系的开始。什么都没有发生,但很明显,我很喜欢她,而她也很喜欢我。当发生了一些事情的时候,她便去告诉她的老板:“我与韦尔奇有了非常浪漫的关系。我认为我写的文章需要取消了。”因此他们取消了文章。关于她的记录和摘要以及她撤消了文章,我说:苏茜,这并不是犯罪。而她说:“这是在哈佛,他们不希望任何有瑕疵的出版。”我想她是对的。

 

领导的秘诀是什么

25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代,GE(美国通用电器,全球500强龙头企业)的一位员工如是说。

 

  这名中年工人的肺腑之言,正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下,根据现代人本管理的基本价值规律,创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化,并通过具体化的“工作外露”行动实践,最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此,在这种人本经营模式的激励下,GE的许多员工“不仅有着勤快的双手,而且有着勤快的大脑”,为GE的发展作出积极的贡献。

 

  事实证明,手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标,距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘:从决策最高层到生产现场的第一线,通过管理流程的优化,实现宏大战略与细节作业的有机融合,其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此,对于所有企业经营管理的决策者来说,思路决定出路,细节决定成败,流程决定执行,这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维,更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。

 

  思路决定出路

 

  每一家企业的财富经营实践,无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路,这个出路对于企业而言,就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应,现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小,客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。

 

  在全球市场经济一体化的大背景下,那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路,理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习,有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构,直接汲取其中最有价值的核心观念,省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价,有效降低学习的风险与成本,即站在巨人的肩膀上,搭上了迈向财富康庄大道的直通车。

 

  全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路,在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”),在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在200510月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团主席冯国经。

 

  “造物先造人”是松下用人的核心价值观,同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”,说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”),而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路,松下经常自我反省,抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心,反复强调要善待部下,努力使员工幸福,在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为,经营是要靠人来进行的,身负重任的决策管理高层是人,身处工作现场第一线的员工也是人,顾客以及各方面的关系户也都是人,经营就是处理与各方面的人的关系,就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王,是伟大而崇高的存在”,以人性为出发点建立经营理念及管理方法,必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下,创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器,如今已成为在全球拥有数百家企业,员工总数近30万人,年销售额超过700亿美元的全球500强企业。

 

  与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比,身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团主席的冯国经,他的“像大公司一样思考,像小公司一样行动”则显得生动简洁,一目了然。

 

  作为一种市场经营的主导思路,“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维,“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业,雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司,冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置,“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分,但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品,并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲,正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念,才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业,在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张,持续做大做强,最终将企业做成基业常青的百年老店。

 

  简洁明了的思路,殊途同归的“出路”——做大做强,基业常青。无论是“洋和尚”松下,还是与我们血统一脉相承的冯国经,思路决定出路,财富见证思路,两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路,将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中,生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。

举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现,而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此,细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现,是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现,这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事,来分析细节在精细管理过程中的重要性。

 

  这是一则曾经在国内流传很广的故事,一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道,国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议,第二天就要签字了。可是,就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候,随口向墙角吐了一口痰,并用鞋底去擦。结果,外商不辞而别,一项已基本谈成的项目“吹”了。

 

  走前,外商留下一封信,信中说:“恕我直言,一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且,我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语:人命关天!”

 

  还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷,很早就出来谋生。1932年,时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限,加上当地米店众多、竞争激烈,王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是,没过多久,王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实,王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”:一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来;二是他注意到年轻人忙于生计,买米人大都是上了年纪的老者,主动上门送米;三是借送米之机,记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间,到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去;四是每次送米上门,他不仅帮人家将米倒进米缸里,而且发现米缸有没吃完的米,还会主动将旧米倒出来,将米缸擦干净,然后将新米倒进去,旧米放在上层,避免旧米因存放过久而变质;五是他注意到当地多数家庭以打工为生,生活拮据,于是就采取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。

 

  正是这五个不起眼的“小动作”,成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。

 

  上面一正一反两个小故事,充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说:“一根火柴价值不到一分钱,一栋房子价值数百万元;但一根火柴却可以摧毁一栋房子,可见微不足道的物品的潜在破坏力,一旦发作起来其攻坚灭顶的力量,无物能御;要垒100万张骨牌需费时一个月,但推倒骨牌却只消十几秒钟;要累积成功的基业需耗时数十载,但要倒闭却只需一个错误决策;要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任,但人格破产却只要做一件事。”

 

  “千里之堤,溃于蚁穴”,说的正是细节决定成败的道理。当然,对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。

 

  流程决定执行

 

  在总体战略决策与日常作业细节之间,流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此,为确保企业的战略决策落地并得到有效执行,科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。

 

  流程究竟该如何设计呢?上个世纪80年代,全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解,当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉,在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年,韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理,两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本,到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此,GE的企业价值观有如此一条表述:永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。

那么,究竟什么是六西格玛呢?

 

  六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现,就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说,六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上,六西格玛就是一种基于数据决策的方法,强调用数据事实来说话,而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中,六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面:1.定义,即陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;2.测量,即量化企业提供产品和服务必须满足客户要求的品质关键点,收集数据,了解现有质量水平;3.分析,即分析数据,找到影响质量的少数几个关键因素;4.改进,即针对关键因素确立最佳改进方案;5.控制,即采取措施以维持改进结果。

 

  实际上,六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种,其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。

 

  对于企业流程优化与质量控制的价值,一个显而易见的例子就是:上个世纪六七十年代,日本企业推行全面质量管理模式,开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时,与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑,他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到,因此没有必要再增加额外成本去改进。后来,等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候,美国人才意识到自己错了。

 

  流程决定执行,但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维,意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。

 

  作为一名现代企业的管理者,要参与现代全球市场一体化竞争,实现企业规模持续扩张、做大做强的目标,重塑思维,关注细节,优化流程,确保经营战略落地与日常管理有效执行,是必由之路。


成为优秀领导的秘诀 - 大胡子 - 大胡茶座——放飞心灵的港湾
 

引文来源  
引用 成为优秀领导的秘诀 - rcf08211的日志 - 网易博客
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